Antropolog-portrettet:

Marianne Sørtømme

Sortomme_Marianne_1.JPG

Sosialantropologi er som skapt for personalfaget!

Skrevet av Marianne Sørtømme, personalrådgiver i Departementenes servicesenter, november 2006

Faget vårt ble til i møtet med samfunn utenfor vår egen verdensdel. Senere har fagets fokus også beveget seg til våre breddegrader, men det er fortsatt langt mellom etnografiene fra arbeidslivet. For folk flest i lønnet arbeid opptar jobben nesten halvparten av deres våkne tid. Hvorfor er da ikke antropologer mer opptatt av arbeidslivet?

Sosialantropologisk teori og metode

En valid teori som passer empirien, er bærebjelken for oss antropologer. Noen teoretiske perspektiver er mer populære enn andre. Kanskje er det en årsak til at arbeidslivet hittil ikke har vært så forlokkende som tema for norske antropologer. Jeg tror vi må være realistiske nok til å innse at funksjonalismen kan være blant de bedre teoretiske perspektivene. I alle fall hvis sosialt liv i en virksomhet skal være gjenstand forantropologisk forskning med den hensikt å foreta endringer i den kulturelle gruppen i virksomheten. I norsk arbeidsliv inngår medarbeideren en avtale med arbeidsgiver. Avtalen gir medarbeideren rettigheter og plikter til å gjøre oppgaver for arbeidsgiver. I dette ligger en instrumentalisme, og vi beveger oss inn i et område som noen antropologer kanskje opplever som lite attraktivt. Jeg ser likevel ingen grunn til at funksjonalismen skal behøve å gå så langt at problemstillingene i sin ytterste konsekvens skal måtte overlates til biologene.

Antropologisk metode er tuftet på et relativt stabilt sosialt liv. En stadig mer omskiftelig verden kan nok utfordre denne metoden på mange måter. Særlig er omskiftelighet tilstede i virksomheters sosiale liv. Menneskene skifter posisjoner, arbeidsrutiner endres, og mange seremonier er avhengige av budsjettmidler – altså variabler. Med andre ord er det flere metodiske utfordringer, men som jeg vil prøve å vise i dette innlegget, kan antropologer gjøre mye godt ved å interessere seg for mennesker i lønnet arbeid. Vi kan dessuten finne støtte på vår metode i tradisjonelle fagretninger for arbeidslivet. Et eksempel på det er PhD Pervez Ghauri og professor Kjell Grønhaug ved NHH som har hevdet at kvalitative undersøkelser egner seg spesielt bra ved studier av organisasjoner, grupper og personer (1).

Veien til personalfaget

Statistisk sett skulle jeg ikke tatt høyere utdanning i det hele tatt, for ingen av mine foreldre har det. Da jeg vokste opp på 80-tallet var heller ikke Blindern et naturlig valg for noen av mine venner. Likevel bestemte jeg meg for å studere grunnfag i statsvitenskap. Planen var å søke aspiranttjenesten i UD. Sosialantropologi skulle bare inngå som et grunnfag i min cand.mag.-grad., men jeg måtte ta min plan opp til vurdering. På den ene siden var jeg ikke i tvil om hvilket av de to fagene som lå min sjel nærmest, samtidig hadde jeg en nøktern holdning til at utdanningen skulle gi meg jobb. Kunne virkelig sosialantropologi utruste meg til en jobb? Jeg inngikk et kompromiss med meg selv: jeg tillot meg å velge sosialantropologi mot at jeg fordypet meg i forhold som kunne gi meg jobb. Dette kompromisset ble avgjørende for mitt tematiske valg; Jeg hadde allerede hatt flere jobber ved siden av studiene, og fant det slående hvor ulikt det var å jobbe på de forskjellige stedene samtidig som medarbeiderne var bemerkelsesverdig samstemte på hvert sted. Organisasjonskultur var spennende! Og enda bedre; kompetanse om organisasjonskultur måtte da virkelig komme godt med i arbeidslivet!?!

Hovedfagsoppgaven min handlet om togvertinner, og ferdig utdannet i 1993 regnet jeg meg godt rustet til å få jobb innen organisasjons- eller personal-utvikling. Arbeidsgiverne som jeg kontaktet var tydeligvis ikke enige. Det vil si, flere inviterte meg til intervju fordi jeg var ”eksotisk” (les ’annerledes’), men de ansatte jurister eller økonomer. Etter noen måneder bestemte jeg meg for å bygge opp min personalkompetanse ”fra bunnen”. Da jeg senere kunne vise til tre års erfaring med attførings- og saksbehandler-arbeid fra aetat, fikk jeg en personalstilling i en statlig etat. Endelig kunne jeg begynne på det sporet jeg ønsket. Jeg fikk kurs i lover og andre temaer som er relevante innen personalarbeid. Jeg utførte en del rutine-arbeid, og i etterkant ser jeg at dette ga meg faglig tyngde som personalmedarbeider. På en måte la jeg antropologien til siden i disse årene. Bruk av faguttrykk er særlig problematisk for noviser. Med små barn rekker man ikke alt, og jeg konsentrerte meg om personalfaget – gjøre en god jobb. Man må prestere for å få tillit. På den tiden følte jeg at jeg fikk jobben mer på tross av, enn på grunn av mitt hovedfag. I de senere år har jeg i samme etat fått bryne meg på utfordringer innen organisasjons- og lederskaps-utvikling, og til dette mener jeg at jeg har hatt stor nytte av min faglige bakgrunn.

Personalfaget

Etter min mening er sosialantropologi som skapt for personalfaget; Dels handler personalfaget om rutineoppgaver så som praktisk oppstart, avlønning og avvikling av arbeidsforhold (fødsel – liv – død). Som Gunvor Berge så ypperlig demonstrerte på årskonferansen 2005, kan organisasjonskart sammenlignes med slektskapssystemer. Dels handler personalfaget om utvikling av medarbeiderne. Det er dokumentert en sammenheng mellom medarbeidertrivsel og kundetrivsel, på samme måte som det er en sammenheng mellom medarbeidertrivsel og sykefravær. I den grad lønnet arbeid er en del av våre liv, handler trivsel på arbeidsplassen også om vi har det godt som privatmennesker. Derfor er dette svært meningsfylt for meg. Samtidig er det kanskje fortsatt slik at det politisk korrekte i antropologi er å jobbe for de vanskeligstilte her i verden. Men verden er så kompleks nå. Materielt har norske lønnsmottakere det bra, men hvordan har de det ellers…?

Utvikling av medarbeidere er vanligvis rettet mot medarbeiderne som enkeltmennesker, ikke mot medarbeiderne i grupper. Her har psykologene hatt sin store mulighet. Personalfaget må settes på dagsorden strategisk; med spørsmål om hvordan organisasjonen kan utvikles kulturelt – dvs medarbeiderne som del av en kulturell gruppe, subkultur. Det ser også ut til at andre fagretninger blir oppmerksomme på dette. For eksempel så anser doktor ingeniør Endre Sjøvold ved NTNU grupper som enhver organisasjons byggestein (2). Innenfor personalutviklingsfeltet har det vært jobbet noe med lagbygging (teambuilding), men sosialantropologer kan jobbe med en helt annen tyngde på dette området.Vi kan sette fokus på de doksiske forholdene.

Som nevnt tidligere er kolleger bemerkelsesverdig samstemte; det er mye usagt som alle vet, men som ingen kan ordfeste. Når denne tause kunnskapen er så vanskelig å ordfeste, er det også vanskelig for virksomheten å finne og iverksette tiltak for å styrke eller endre slike doksiske forhold. Her harsosialantropologien store muligheter. Med vår kompetanse er vi godt rustet til å bistå arbeidslivet på dette feltet; I en organisasjon er det gjerne flere ulike grupper medarbeidere. Kontor- og resepsjons-medarbeidere, saksbehandlere, selgere, it-folk, økonomer, jurister, ledere, renholdere med mer. Jeg vil anslå at det utvikles en subkultur, hvis det er tre eller flere i en gruppe. Strukturer vokser ut av sosialt liv, og sosialt liv florerer i organisasjoner. Medarbeidere innen samme subkultur har i en viss grad samme oppfatning av virkeligheten, sitt arbeidsområde og hvordan de kan ivareta områdets, eventuelt egne interesser på beste måte. Disse oppfatningene er ikke nødvendigvis sammenfallende med de andre gruppenes oppfatninger.

En del antropologer er for lengst i gang med å forske på it-medarbeideres verden og eksotiske språk. Det er gjort flere antropologiske studier på servicearbeidere. Det fins en mengde studier og litteratur på ledelse, og noen av disse er utført av antropologer. Sosialantropologer kan også oppdage sosiale mekanismer som omhandler kompetansedeling, informasjonsdeling, ivaretakelse, utstøting og mobbing.

Virksomheters terskel for å jobbe med organisasjonskultur er ikke hovedsakelig av økonomisk art. Man kan for eksempel identifisere og utruste endringsagenter relativt kostnadsfritt. Det fins også andre fremgangsmåter. Opplæring i en valgt kommunikasjonsform vil ha en effekt. Å gi innhold til medarbeiderrollen er enda en åpenbar mulighet. Noen virksomheter har påbegynt dette arbeidet ved å velge noen verdier som skal kjennetegne virksomheten. Riksrevisjonen har en strålende formulering fra sittarbeid med å betegne virksomhetens verdier: ”I bunn og grunn reiste vi for å finne vår egen sjel, som oversatt til forvaltningens og næringslivets språk betyr at vi lette etter våre samspillverdier […]”. For mangevirksomheter gjenstår fortsatt arbeidet med å forklare medarbeiderne hvordan verdiene i praksis skal styre deres atferd.

Når en sosial prosess først har kommet i gang, og er tilrettelagt, så vedlikeholder den seg selv – relativt kostnadsfritt. Jeg kan ikke se at andre samfunnsvitere er så godt rustet til dette temaområdet som sosialantropologer er. Men vi har en utfordring i å finne en formidlingsform som ivaretar kompleksiteten i vårt budskap, samtidig som den når frem hos beslutningstakere som er vant til å forholde seg til kulepunkter i god, gammel McKinsey-stil. Vi må rett og slett tenke som selgere – hvor uvant og lite tilfredsstillende det enn er. Hvordan kan vi lokke beslutningstakerne til å ville være med på ideene våre?

Ledelse er et annet område der sosialantropologi kan bidra i stor grad. Ledelse utøves i samspill med andre, og følger per se sosiale mekanismer. I og med at leder og medarbeidere gjerne følger hverandre over tid, utvikles raskt reaksjonsmønstre mellom leder og den enkelte medarbeider, og mellom leder og medarbeiderne som gruppe. Det er en allmenn oppfatning i dag at lederens atferd i seg selv påvirker medarbeidergruppen. Organisasjonen har mulighet til å definere noen momenter i lederrollen som en del av sin lederskapsutvikling. Lederrollen bør få strategisk innhold ved at organisasjonen uttrykker hva som er viktig for tiden, og sier noe om hvordan lederen kan bidra til dette som kulturelt lokomotiv.

Min stamme

Når jeg nå uttaler meg som antropolog, vil jeg gjerne få lov til å uttale meg om ”min stamme”. Min stamme er en statlig virksomhet som leverer tjenester til departementene, Departementenes servicesenter (DSS).Det har tidligere i denne spalten vært hevdet at mange sosialantropologer oppfatter departementene som ”en stor, ugjennomtrengelig maktkoloss”. Jeg kan i det minste bekrefte at det er et eksotisk arbeidssted. Eksotisk i den forstand at brukerne ikke er en homogen masse, men til tider sentrale aktører i Norges utøvende makt og til tider travle byråkrater. DSS er ofte sentral i departementenes oppgaveløsning. Virksomheten er svært mangfoldig, og representanter fra de fleste samfunnslag finnes der. Enda viktigere for meg er at det er en virksomhet som jeg er motivert til å jobbe i; DSS bidrar til at departementene fungerer godt, og det er av stor betydning for demokratiet Norge. I mitt praktiske arbeid merker jeg godt atDSS er så mangfoldig at det sentrale utviklingsarbeidet må legges på et relativt allmenngyldig nivå. I detteutviklingsarbeidet må jeg også forholde meg til den kulturelle konteksten som medarbeiderne og brukerne beveger seg i. For tiden leder jeg et delprosjekt om internkultur. Prosjektet er ansett som strategisk viktig for at DSS skal bli flinkere til å opptre enhetlig og samstemt overfor brukerne (departementene).

Flere antropologer i samme område kan skape en synergieffekt

I løpet av det siste året har jeg bidratt til at antropologer er blitt hyret som konsulenter til DSS. KulturellDialog (KUDI) utførte et minifeltarbeid hos oss, og laget en filmatisk presentasjon som bidro til å øke felleskapsfølelse og stolthet. Deres arbeid ble svært godt mottatt. Senere har de også utført dypdykk i utvalgte deler av virksomheten. Deres funn og forslag til tiltak viser at de opparbeider seg tillit hos dem de intervjuer, og at de kan skrive på et språk som ikke-antropologer forstår. Jeg opplever at KUDI’s nærvær iDSS også har styrket den faglige respekten for meg. Slik kan antropologer støtte hverandre. I arbeidsliveter det mange virksomheter som kunne hatt bruk for antropologisk kompetanse. Men jeg vet ikke om den raske veien dit etter studier er helt klar ennå….

Noter

(1) Ghauri, Pervez & Grønhaug, Kjell: Research Methods in Business Studies, FT/Prentice Hall, 2005.

(2) Sjøvold: Utvikling, effektivitet og endring i grupper, Universitetsforlaget 2006.